Avoir besoin de plus de clients est un constat. Pas encore un plan d'action.
Ce dirigeant exerce seul son activité sous enseigne, auprès d'une clientèle de particuliers et de professionnels. Son activité fonctionne, mais le volume d'affaires reste insuffisant pour atteindre durablement ses objectifs de revenu.
La première tentation serait assez naturelle : prospecter davantage.
Mais « prospecter davantage » est difficile à piloter. Combien de contacts faut-il générer ? Qui relancer ? Quelles actions fonctionnent réellement ? Et surtout, comment savoir si les efforts réalisés aujourd'hui permettront de remplir le planning des prochaines semaines ?
Partir de l'objectif pour remonter jusqu'aux actions
Nous commençons par poser les objectifs économiques de l'entreprise et vérifier les conditions nécessaires pour les atteindre : niveau d'activité, rentabilité, prix pratiqués et revenu attendu par le dirigeant.
Ce travail permet de définir un cap. Mais il fait également apparaître un enjeu essentiel : pour atteindre ce niveau d'activité, le développement commercial ne peut pas reposer uniquement sur les opportunités qui se présentent. Il faut pouvoir organiser et piloter la prospection.
Construire un véritable processus commercial
Nous avons donc structuré le parcours commercial : identifier les prospects, enregistrer les contacts, suivre les échanges, programmer les relances et mesurer les résultats obtenus.
Pour rendre cette organisation réellement utilisable au quotidien, un outil de gestion de la relation client a été développé autour de son activité et de sa manière de travailler. L'objectif n'était pas d'ajouter un logiciel de plus. Il était de répondre simplement à des questions très concrètes :
Qui dois-je contacter ? Qui dois-je relancer ? Quelles opportunités sont en cours ? Quelles actions commerciales génèrent réellement des opportunités et des ventes ?
Ne plus attendre le chiffre d'affaires pour savoir si l'activité va bien
C'est là que le pilotage change de perspective.
Le chiffre d'affaires indique ce qui s'est déjà passé. Le suivi commercial permet aussi de regarder ce qui pourrait se passer demain.
Le dirigeant peut désormais suivre son activité depuis les premières actions de prospection jusqu'aux ventes réalisées, identifier les actions les plus efficaces et concentrer ses efforts sur celles qui produisent réellement des résultats.
La rentabilité et les prix restent suivis, mais ils s'intègrent dans une vision plus large : générer suffisamment d'activité, aux bonnes conditions économiques, pour atteindre les objectifs du dirigeant.
Piloter son développement commercial
Au départ, la question était : « Comment trouver davantage de clients ? »
Elle devient : « Quelles actions dois-je mener régulièrement pour générer suffisamment d'opportunités et atteindre mes objectifs ? »
Le développement commercial n'est plus seulement une intention. Il devient un processus que l'on peut organiser, mesurer et améliorer.
